Двухфакторная теория потребностей Герцберга

Мотивация как одна из функций менеджмента – это процесс создания у работников организации внутреннего побуждения к действиям для достижения организационных целей в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом.

Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы.

Всегда следует искать мотив такого поведения.

Традиционный подход к мотивации основывался на вере в то, что сотрудники – всего лишь ресурсы, активы, которых надо заставить эффективно работать.

Технический прогресс радикально изменил отношение к труду и повседневному существованию. В результате менеджер ежедневно сталкивается с проблемой мотивации деятельности сотрудников – как направить их энергию на имеющуюся работу.

Стремление человека реализовать себя в своём деле бесспорно – так он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду высокими.

Значит, мотивировать сотрудников – затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

Основными категориями мотивации являются потребность, мотив и стимул.

Потребность - это осознанная необходимость в тех или иных ма териальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях. В психологии под потребностью понимается особое состояние психики индивида, отражающее несоответствие между его внутренними и внешними условиями деятельности, которое является причиной осознания человеком эмоциональной напряженности или неудовлет ворённости и оказывает влияние на формирование внутренних мотивов его деятельности.

Источником возникновения потребностей в определённых изделиях является производство, социальных потребностей общественный характер жизнедеятельности человека, духовных потребностей сознание индивида.

Потребность является той силой, которая зас тавляет людей действовать, производить материальные, социальные и духовные блага.

Субъективным выражением этого побуждения к деятельности, сформировавшимся для каждого конкретного челове ка под воздействием окружающего его внешнего мира, которое от ражено в сознании, является мотив. Мотив - это осознанное индивидом побуж дение к деятельности.

Вместе с тем он однозначно не определяет со держание, особенности и структуру деятельности человека, так как потребность может быть удовлетворена различными способами в форме различных деятельностей. Так, потребность в одежде может быть удов летворена путем её покупки в магазине, кражи, пошива самостоя тельно или в ателье; наконец, одежду можно попросить, одолжить и т.д. Здесь уже речь идет об объективных условиях жизнедеятельнос ти человека, которые выступают как цели его деятельности.

Поведение человека обычно определяется не одним моти вом, а их совокупностью, в которой мотивы находятся в определённом соотношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека.

Мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определённых действий; она обладает определённой стабильностью. Тем не менее, эта структура может меняться: в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или «раз дражений», вызывающих действие определённых мотивов. В ка честве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия дру гих людей, обещания, носители обязательств и возможностей, пре доставляемые возможности и многое другое, что может быть пред ложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определённых действий.

Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. 1.2. Стадии процесса мотивации Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за дру гой стадий [1]. Перечислим стадии процесса мотивации и их основные характеристики: 1) возникновение потребности.

Потребность проявляется в ви де того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хва тает.

Проявляется она в конкретное время и начинает «требо вать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для её устранения; 2) поиск путей устранения потребности.

Потребность возник ла и создает проблемы для человека, он начинает искать возможности устранить её: удовлетворить, подавить или не заме чать.

Возникает необходимость что-то делать, что-то предпринять; 3) определение целей (направлений) действия.

Человек фиксиру ет, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырёх моментов: - что я должен получить, чтобы устранить потребность; - что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю; - в какой мере я могу добиться того, что желаю; - насколько то, что я могу получить, может устранить по требность; 4) осуществление действия. На этой стадии человек затрачива ет усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счёте, позволят ему получить что-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влия ние на мотивацию, то в процессе осуществления действия на этой стадии может происходить корректировка целей; 5) получение вознаграждения за осуществление действия. Про делав определённую работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объ ект. На данной стадии выясняется, насколько выполнение дей ствий дало желаемый результат и в зависимости от этого проис ходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление моти вации к действию; 6) устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, сти мулирует ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. 1.3. Современные теории мотивации Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что побуждает человека к труду.

Однако исследование поведения человека на рабочем месте даёт некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать модели мотивации труда.

Теории мотивации труда появились в 1940-х годах и в настоящее время продолжают развиваться. Все современные теории мотивации можно разделить на две группы: 1) содержательные теории мотивации, основывающиеся на выявлении внутренних побуждений личности (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. [9] К этим теориям относятся: - теория потребностей А. Маслоу (содержательный подход к мотивации): люди в своих мотивациях опираются на 5 видов потребностей.

Потребности формируют иерархию (от низших к высшим: физиологические, безопасности, социальные, уважения, самовыражения). В этой иерархии любая более высокая потребность становится мотиватором после того, как низшая будет пройдена; - теория потребностей Альдерфера: люди в своих мотивациях опираются на 3 вида потребностей.

Потребности формируют иерархию (от низших к высшим: существования, связи, роста). Движение от потребности к потребности идёт в обе стороны: наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня; - теория потребностей Мак-Клелланда (теория приобретённых потребностей): людям присуща одна из 3-х потребностей: власти, успеха или причастности; - теория потребностей Ф. Герцберга – одна из наиболее обоснованных (будет рассмотрена в данной работе). 2) процессуальные теории мотивации - более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учётом воспитания и познания. В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными условиями. К этим теориям относятся: - теория ожидания : человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведёт к удовлетворению потребности; - теория справедливости : пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться снизить интенсивность труда; - модель мотивации Портера-Лоулера (сочетание 2-х предыдущих): достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли.

Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения.

Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими. С учётом того, что структура потребностей человека определяется его местом в организации или ранее приобретённым опытом, можно сказать, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа (теории). То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, совершенно непригодно для других. 2. Характеристика теории потребностей Герцберга 2.1. Результаты исследований Герцберга Считается, что удовлетворённость либо неудовлетворённост ь человека своими действиями, своим состоянием, окруже нием – два полюса, две противоположности, между которыми находится состояние и настроение человека. В зависимости от того, как осуществляется воздействие с целью мотивирования человека, его настроение может переходить из одного состояния в другое, человек может становиться то более удовлетворённым, то более неудовлетворённым. Но, оказывается, не всё так однозначно. На стыке 50-60-х гг. американский психолог Фредерик Герцберг совместно с рядом его коллег провёл исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воз действие на поведение человека, вызывают его удовлетворённост ь или же неудовлетворённость . Он исследовал двести инженеров и бухгалтеров с целью выявления мотивирующих факторов и их силы.

Служащим задавались два вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?». Вывод, который он сделал на основе этих исследований, оказался исключительно ориги нальным. Ф. Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворённост и и процесс нарастания неудовлетворённости с точки зрения обуславливающих их факторов – это два различных про цесса. Т.е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворённости, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворённост и и, наоборот, из того, что какой-либо фактор способст вовал росту удовлетворённости, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворённость. Вот как Ф. Герцберг описывал соотношение между удовлетворённост ью и неудовлетворённостью работой: «Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию – это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. По скольку при анализе причин удовлетворённости или неудовлетворённости работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то, следовательно, эти два чувства не являют ся прямо противоположными друг другу.

Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворённост ь.

Обратным чувству неудовлетворённости является, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворение работой». 2.2. Гигиенические и мотивирующие факторы Процесс «удовлетворённость – отсутствие удовлетворённост и» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к рабо те.

Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздей ствие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы.

Однако, если эти факторы не при сутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворённост и.

Обычно такие факторы называют мотивирующими (см. рис.1). Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоя тельная группа потребностей, которую обобщенно можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возмож ность роста и т.п. Если данные потребности удовлетворяются, то че ловек испытывает удовлетворение. А поскольку они могут приводить к удовлетворению, то играют мотивирующую роль.

Процесс «неудовлетворённость – отсутствие неудовлетворённост и» определяется влиянием факторов, в основном свя занных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы (условия труда, зарплата и т.п.). Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворённости.

Наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворённости, т.е. они не играют мотивирующей роли, а связаны с устранением «бо ли», «страдания». В литературе их обычно называют факторами здоровья (или гигиеническими), как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные здоровые условия труда (см. рис.1). Согласно теории Ф. Герцберга, наличие факторов здоровья не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворённости работой. Двухфакторная модель мотивации Герцберга

НЕУДОВЛЕТ-ВОРЁННОСТЬ РАБОТОЙ

УДОВЛЕТВО-РЁННОСТЬ РАБОТОЙ

ОТСУТСТВИЕ УДОВЛЕТВО-РЁННОСТИ

ОТСУТСТВИЕ НЕУДОВЛЕТ-ВОРЁННОСТИ

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с окружающей средой, в которой осуществляется работа.

Вторая группа (факторов мотивации) связана с характером и сущностью работы.

Каждая из групп находится как бы в собственной шкале измерений, где первая группа действует в диапазоне от минуса до нуля, а вторая – от нуля до плюса; 2) существует сильная корреляция между удовлетворением от работы и производительностью труда; 3) отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворённости работой. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как что-то естественное, что приводит лишь к состоянию отсутствия неудовлетворённости и не оказывает мотивационного воздействия; 4) наличие или отсутствие мотивирующих факторов активно воздействует на поведение человека, вызывая состояние удовлетворённости (или отсутствия удовлетворённости); 5) для полной удовлетворённости персонала своим трудом следует обеспечить сначала наличие факторов гигиены (состояние отсутствия неудовлетворённости), а затем обеспечить наличие факторов мотивации (состояние удовлетворённости). Отсутствие факторов гигиены можно лишь частично и неполно компенсировать наличием мотивирующих факторов; 6) для того чтобы эффективно мотивировать подчинённых, руководи тель должен сам вникнуть в сущность работы . По мнению Герцберга, 69% причин, определяющих разочарованность персонала в своей работе, относится к группе гигиенических факторов, в то время как 81% условий, влияющих на удовлетворённость работой, непосредственно связаны с мотивирующими факторами. 3. Значение теории Герцберга 3.1. Практическая направленность теории Что происходит в организации в зависимости от степени удовлетворённости гигиенических и мотивирующих факторов, показано в табл.1. [2] Таблица 1 Удовлетворение гигиенических и мотивирующих факторов в организации

Активизация мотивирующих факторов способна обеспечить максимально возможное участие персонала в делах фирмы: от принятия самостоятельных и ответственных решений на своём рабочем месте до соучастия в инновационных программах компании.

Многие организации попытались реализовать теоретические выводы Герцберга посредством программ обогащения труда, ко гда работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений её непосредственному исполнителю.

Обогащение труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувст вовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Есть предположение, что такой гигиенический фактор, как деньги, может компенсировать большинство других гигиенических факторов.

Например, дальность работы от дома вполне компенсируется удовлетворительным для сотрудника заработком, так же как условия труда, график работы и прочее, при условии, что эти вопросы не являются принципиальными для сотрудника. Что касается мотивирующих факторов это то, что связано с более глубокими человеческими потребностями, и подмена их удовлетворения (при наличии у сотрудника достижительной мотивации) возможна только на непродолжительное время. Тем не менее, многие из мотивирующих факторов тоже непосредственно связаны с деньгами, как материальным выражением оценки профессиональных успехов, степени ответственности и т.д.[2] Мотивирующие же факторы могут лишь частично и ненадолго компенсировать недостаток гигиенических факторов (см.табл.1). 3.2. Пример применения теории Герцберга на практике Примером применения теории Герцберга на практике является проведение голландским туристическим комплексом аудита внутреннего маркетинга [6] на основе изучения выделенных Герцбергом факторов с помощью анализа «важность-исполнение», позволяющего эти факторы количественно оценить (см.табл.2). Внутренний маркетинг определяют как привлечение, обучение, мотивирование и удержание квалифицированного персонала посредством создания таких рабочих условий, которые удовлетворяли бы нужды персонала [6]. По мнению автора контрольной работы, всё перечисленное относится к сфере деятельности менеджера по персоналу.

Таблица 2 Результаты аудита внутреннего маркетинга туристического комплекса

Исследователь встретился с руководством фирмы, объяснил метод и получил согласие на проведение исследования. На первом этапе исследования в специально разработанной анкете и через сопроводительное письмо персонал фирмы просили оценить по пятибалльной шкале Лайкерта каждый из шестнадцати факторов Ф. Герцберга (в контексте их важности для персонала и в контексте удовлетворённости ими). Анкеты были розданы 65 работникам фирмы. Из 65 анкет 56 (86,1%) были полностью заполнены и пригодны для анализа.

Результаты были определены путем подсчета 32 средних баллов по каждому из 16 факторов (16 по важности и 16 по исполнению). После проведения опроса средний балл по категориям «важность» и «исполнение» определялся по каждому из факторов. На следующем этапе факторы в виде знаков наносились на карту «важность-исполнение» для анализа. Карта представляет собой две пересечённые оси координат «важность» и «исполнение», которые делят пространство на четыре квадрата: «успешный результат», «возможная переоценка», «низкий приоритет» и «сосредоточиться на этом». Квадрат «успешный результат» указывает на те факторы, которые важны для участников и которыми они удовлетворены.

Задача менеджера заключается в сохранении этого состояния дел.

Квадрат «возможная переоценка» указывает на возможное перерасходование ресурсов фирмы на те факторы, которые являются маловажными.

Квадрат «низкий приоритет» указывает на маловажные факторы, которым фирма уделяет мало внимания и ресурсов. На эти факторы не рекомендуется тратить дополнительные средства.

Наконец, квадрат «сосредоточиться на этом» указывает на проблематичные факторы. Эти факторы являются чрезвычайно важными и существенно влияют на мотивацию, но фирма не уделяет им достаточного внимания и ресурсов. 16 факторов были нанесены на карту «важность-исполнение» для анализа. Из шестнадцати факторов один («иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами») оказался в квадрате «успешный результат». Три фактора («быть лидером в своей группе», «иметь больше свободы на работе» и «иметь продвижение по службе») оказались в квадрате «низкий приоритет». Двенадцать факторов оказались в квадрате «сосредоточиться на этом», и ни одного фактора – в квадрате «возможная переоценка». Результаты анализа факторов Герцберга методом «важность-исполнение» наглядно показали уровень удовлетворённости персонала своей работой. Лишь по одному фактору внутренний маркетинг в фирме может характеризоваться как положительный. Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами оказалось очень важным для персонала, и фирма занимает достаточно прочную позицию в этом направлении. Также видно, что руководство фирмы мало внимания уделяет таким аспектам работы, как свобода на работе, продвижение по службе и лидерство в рабочих коллективах.

Рейтинг выполнения оказался достаточно низок для этих факторов. Но руководству рекомендовалось не уделять большого внимания этим факторам, поскольку рейтинг их важности для персонала оказался также низок.

Руководству фирмы было рекомендовано обратить внимание на факторы, попавшие в квадрат «сосредоточиться на этом», и особенно на факторы с большими разрывами в рейтингах важности и исполнения. Стало очевидным ненормальное положение дел в фирме с такими важными аспектами работы, как информированность о результатах своей работы, участие в принятии решений, рабочие условия и получение новых навыков.

Невнимание к этим факторам может выразиться в апатичности персонала, невнимательности к внешним потребителям или бойкоте стандартов качества оказываемых услуг. Более того, лучшие из персонала могут быть соблазнены более совершенным положением дел с такими факторами в фирме-конкуренте и перейти на работу туда.

Именно поэтому концепция внутреннего маркетинга призывает не только к привлечению, но и к удержанию квалифицированного персонала в фирме.

Исследование показало перспективность адаптации и применения анализа «важность-исполнение» и факторов Ф. Герцберга в контексте инструментов аудита внутреннего маркетинга.

Данный метод способен указать на проблемные аспекты рабочей деятельности и обеспечить руководство фирмы стратегической информацией для принятия решений в контексте внутреннего маркетинга. Более того, результаты такого анализа предоставляют руководству фирмы уникальную информацию выработки индивидуального подхода к персоналу с разными предпочтениями. 3.3. Критические замечания к теории Герцберга Хотя теория Ф. Герцберга эффективно использовалась в ряде организаций, в её адрес раздавались и критические замеча ния. В основном они были связаны с методами исследований.

Действительно, если людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблаго приятные – с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых не зависят. Таким образом, результаты, полу чаемые Ф. Герцбергом, были, по крайней мере частично, обу словлены тем, как он задавал вопросы.

Спорен вывод Герцберга о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. Это не соответствует условиям большинства российских предприятий и уровню жизни населения России. Да и экономисты США относят заработную плату к наиболее действенным факторам мотивации. И факторы здоровья, и мотивирующие факторы могут слу жить источником мотивации, и зависит это от потребностей конкретных людей.

Поскольку у разных людей разные потреб ности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы. Кроме того, Ф. Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производитель ностью труда. Как показывают другие исследования, такая корреляция существует далеко не всегда.

Например, человек может любить свою работу потому, что он считает коллег друзьями и, общаясь с ними, он удовлетворяет свои социальные потребно сти. Этот человек может считать житейские разговоры с коллегами более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом, несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность может оставаться низкой. В силу того, что социальные потребности играют очень важную роль, введение таких мотивирующих факторов, как усиление ответственности за порученное дело, может не оказать мотиви рующего воздействия и не привести к росту производительно сти. Это будет именно так, особенно в том случае, если другие работники воспримут возрастание производительности труда данного работника как нарушение негласно установленных норм выработки.

Критические замечания в адрес теории Ф. Герцберга ясно показывают, что мотивацию надо воспринимать как вероятно стный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкрет ной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Таким образом, хотя Ф. Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих перемен ных величин, определяющих ситуации, связанные с мотивацией.

Заключение В заключение можно отметить, что цель работы достигнута, поставленные задачи выполнены.

Выяснено, что теория Герцберга относится к содержательным теориям мотивации, основывающимся на выявлении внутренних потребностей работников.

Согласно теории Герцберга на трудовую деятельность людей оказывают влияние 2 вида потребностей (факторов): 1) гигиенические факторы (лишь не дающие развиться неудовлетворению работой): условия труда, зарплата, социальные отношения, стиль руководства и т.п.; 2) мотивирующие факторы (приводящие к удовлетворению работой и оказывающие мотивирующее воздействие): признание, возможность роста и т.п.

Герцберг внес существенный вклад в изучение трудовой мотивации. Он расширил концепцию иерархии потребностей Маслоу и сделал её более применимой к трудовой мотивации.

Герцберг также обратил внимание на значение некоторых факторов, относящихся к работе, для мотивации трудовой деятельности, которыми ранее несправедливо пренебрегали, а зачастую и вовсе игнорировали. В целом Герцберг много сделал для лучшего понимания факторов, вызывающих удовлетворённость работой, но, как и его предшественники, не достиг цели в разработке всеобъемлющей теории трудовой мотивации. Его модель охватывает лишь некоторую часть мотивации к труду; она не даёт адекватного описания этого сложного процесса.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга успешно эмпирически подтверждалась и так же успешно опровергалась. Тем не менее теория была признана многими учеными и повлияла на развитие многих других теорий.

Впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты личности и параметры окружающей среды.

Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.